放眼江山南北，

逐横千里黄沙。

自古君王成败事，

离散总关百姓家，

白骨悲神鸦。

 

纵马滇云塞雪，

潜风杏雨梅花。

堤上三秋留人醉，

尊前一叶点霜华，

相同是落霞。

博士猫毕业后进了一家研究机构，一天工休时他去附近的水池边钓鱼。恰恰看到他的同事，两位本科鸡也在池边玩。博士猫一向有些轻看他们，自顾自没去理会。

一会儿一位本科鸡突然飞快地“噌噌噌”踏过水面，原来他是去对面的洗手间，过了一会儿，他又“噌噌噌”踏过水面原路返回。博士猫一时间看得呆了。他想不通这本科鸡竟有如此异能。

又一会儿，另一位本科鸡也如法炮制，到水池对面走了一个来回。博士猫更加吃惊。但想想自己是博士，却不好意思去探问究竟。

不一会儿，博士猫突感内急，但四下里只有池对面有洗手间，他想过去又不会水，想问本科鸡又不好意思开口。只好忍着。眼看实在不行了，博士猫心想本科鸡能过去我难道就不能？他牙一咬踏入水中，只听得“扑通”一声，博士猫掉下去了。幸得两位本科鸡马上把他救了起来。

一位本科鸡说到：“这水池里有两排木桩，原来露出水面的，这几天下雨，没在水下了。我们是走熟了的。你为什么不问一问呢？”博士猫羞愧无地。

想起这则故事，缘于近期一家企业的新员工培训中，有新员工即席向董事长请教关于能力与学历孰轻孰重的问题。其实这个问题，是许多新进企业的大学生们都会遇到的，而恰恰是许多人不能正确把握。

新毕业的大学生没有工作经历，企业在招聘时无法从其以往经历中判断工作能力，相形之下，学历无疑是一个重要的客观性指标。但学历毕竟不代表能力，进入企业后，员工若不能以能力来胜任工作，体现价值，则即使有再高的学历，也很难被认可，很难做得下去。这样的事例并不少见。

能力从哪里来？唯一的答案是从学习中来。而且这个学习还是一个永续的过程，无论是起点如何，做到什么职位。只有不断吸收，不断更新，我们才会不断进步。这一而这就离不开谦虚的心态，要勤于向身边的前辈、老师请教，也要向同事、下属、晚辈请教。很多事情对你来说可能很难，但对于别人而言可能很简单。永远不要自以为是。博士猫的落水就是因为没有一个良好的学习心态。

什么是良好的学习心态？如果知识是水，不妨尝试做一只“空杯”，每当我们被倒满的时候，我们就把自己清空，来吸收更多的知识。“倒满”往往是我们取得某一项成功的时候，这时候清空自己，其实不是清空能力，而是让自己重新回到起点，吸收新的东西，去攻克新的难关。所以“空杯”是一种心态，是永不自满的人生境界。

始终怀着“空杯”心态，我们就有不竭的学习动力，能够保持心态的年轻，我们就能始终跟上企业发展的步伐，真正做到在企业的发展中实现自身的发展。

所以，那位董事长的回答很中肯：学历只说明过去，持续提升的能力才能创造未来。

近期，我们开始为浙江一家企业作营销方面的项目咨询。这是一家在国内市场名气不大，但在国际市场上却有较好业绩的企业。公司成立近十年以来，经历了从最初的经销代理到代工到自主研发生产的发展过程，公司已在出口贸易上形成自身的经营体系，积累了较深厚的依托国际厂商代工的技术基础和专业经验。出口产值也已颇具规模。

而该企业的国内营销才刚刚开始。用该公司老板的话是，“我们在出口上是成年人，在内销上还是个学龄前，国内营销如何开展，我们还要从头开始。”这也是他当初找我们做咨询的原因。内中固然有老板的谦虚，但在我们作为企业内情调研后，这个公司在国内营销上的薄弱却是不争的事实。

之所以要重新来做国内市场，老板的想法也很自然：一方面是这个行业的国内市场近年来发展迅速，在未来可预见的期间内，中国市场将继续成为全球市场上的可持续的增长点，市场机会多。另一方面由于人民币升值、欧洲贸易壁垒加重等原因，国际市场难做多了，该公司自信能够维持现有的出口规模，但要进一步增长，则比较艰难。

由此，经过一段时间的考虑和与我们的前期接触，老板下了决心：调集资源拓展国内市场。在深入的调研交流之后，我们对老板的这个决定表示赞同。

促使我们赞成的更重要的原因，是这个行业国内市场属分散性行业，目前市场集中度比较低，成气候的品牌少，行业发展处于从初创期向集中期的过渡阶段，这个阶段里，新创品牌和提升品牌的空间很大，因此，对于公司而言，有可以进入且做大的市场空间与机遇。

做国内市场，这一步是定下来了，但怎么做？我们接受了该公司董事会的委托，正式开始了为该公司提供构建国内市场营销体系的咨询服务。

首先是围绕营销主题对公司内外环境进行系统调研分析，重点是找出这个公司做国内市场的潜力与不足。经过仔细分析与反复沟通，该公司的主要潜力点在于有着国际市场的强大的专业技术与服务背景。这一点，我们发现国内大部分企业都缺乏，而该公司多年来服务于一些国际著名品牌的客商，是很可资利用的市场卖点，对国内客户很有吸引力。

至于公司老板原先提出的其它不少他心目中的优势，都在后来被我们否决了，我们并不是否决其不成为长处，而是否决其作为国内营销的第一潜力点。我们发现，这个从寻找到否决，从否决到发现的过程，也是公司领导层观念转变的过程。这一点，从起初和后来，公司老板在认识国内营销的观念差异上，很容易看得出来。比如起初，老板的想法比较简单，认为内销只是将外贸搬过来稍作变化而已，但后来，他感觉得事情没这么简单，两者差异很大。

而在劣势方面，总的来说就是一句话：这家公司在国内贸易上是一张白纸，既无思路，又缺乏基本的组织架构，更缺乏营销执行体系。真的是要从头开始。不过这也不一定是坏事，以前一些企业我们做营销咨询，一件困难的事情是改造原有的营销体系，现在这家公司本来就没有，也就无所谓改造了，完全是新建，反而会容易些。

在公司如何走好国内营销这一步上，我们系统提出了构筑国内营销体系的方案。我们的服务分为三步，我们觉得这也是该公司转身做内销必走的四步：

一是定思路

在做营销中，思路是第一位的，对此，我们从公司产品的市场定位、营销战略目标、重点突破方向、需要采取的价格、渠道、促销、售后策略等方面系统提供营销总体规划，明确市场布局，最终与公司方沟通确定了近三年的重点目标与营销主攻市场、采用的主要模式等。思路明确，纲举目张。

二是建基础

建基础的内容包括很多方面，重点是人力资源、组织架构、营销制度、营销协作机制等方面，还有更重要的就是营销模式的实地建立。人力资源、营销组织与协作机制方面我们只是提供建议，营销制度平台建立和营销模式实地建立则是我们的项目内容。总之，营销基础的作用就是两个：一是形成营销执行和支持的资源平台，二是构筑市场拓展的基础，后者我们把它叫做基础市场和母市场。这是需要我们项目组和客户方一道实地去跑的，在首批市场的建立中亲身参与，随时发现、研究和解决问题，完成母市场开发。

三是打品牌

该公司所处的市场面临深刻转变，现阶段，行业市场正在由过度分散走向适度集中，市场处于竞争方式更新换代、破旧立新的转型期，传统的以产品竞争和价格竞争、关系竞争为主的竞争方式正迅速朝更高层次的品牌竞争格局发展，现有领先型企业尚未建立起拥有绝对市场资源的优势地位，大量市场还分散于为数众多的中小厂商中，存在着明显的“市场空档”，这个空档期预计不会很长，对于公司而言，既是建立品牌地位的难得机遇，又是必须面对的挑战，能否抓住机遇打下良好的品牌基础，对能士公司在激烈的市场竞争中站稳脚跟、打造差异化特点、确立竞争优势，实现可持续发展具有不可替代的意义。

因此，我们与公司有关领导和部门一起研究分析，制订出近三年公司品牌构筑策划方案。品牌构筑与提升实质上伴随着公司市场营销的整个过程，是一项需要自始至终坚持下去，不断进行的工作，构成公司营销的重要支柱和关键路径。

 大概是因为职业的缘故，我与企业家之间有些交往。又是一年中秋将至，听得一些企业家又在叹苦，说是佳节来临，别人可以休闲娱乐，从容过节。而做企业的此时既为送礼忙，又历待客苦，三天的假期，几不得息。说到最后，总是依例来一句：“做老板真苦”。更有甚者，有的还做出一付悔不当初，痛不欲生的样子。直让人觉着。老板，真不是人干的啊！

每每此时，我总是笑而不语，而心里实是大不以为然。想想看，这世上辛苦的职业多了去了。老板是苦，创业艰难，守业心颤，败业胆寒，倾覆无常，的确不是易与之业。然则其风光之时亦是锦衣日行，出则宝马香车，入则美女毫宅，端的是五福齐至。至于扬名成功于外，呼令指使于内，则更是权名双收。既有享福处，当有受戒时。所以老板之苦虽苦，与做老板的现实收益和潜在收益相比，仍是后者居上，所以做老板的和想做老板的，并不见少。所谓的老板真苦，当辩证识之。否则你若当真劝他别做老板，指不定他心里怎么恨你呢。

其实各行有各行的苦。风餐露宿，野外作业者苦不苦，苦！三班四转，产业工作者，苦不苦。苦！没顶深地，井下采矿者苦不苦，苦！极思身心，白领上班者苦不苦，亦苦！苦而仍不改其业，为何？都是为生存，为发展，收益总比受苦少，所以才坚持下去。不管是主动还是被迫。

所以，谁都辛苦，大可不必故作受难状。

由此想到教师一职。教师节刚过，教师叹苦照例又满了双耳。但其实不是这么回事，除了民办教师外，公办教师的收益与付出相抵，所得还是很厚的，而且在我们这里东部沿海地区，那是越来越厚。现在有许多白领想改行做教师，为什么啊。我不想多说，大家去网上查查，教师好处一大堆，如稳定性、寒暑假、厚工资、好福利，足令天下人眼红。但教师仍叹苦，真是吃糖的说太甜，吃肉的说太油，可见人之贪欲，真是难填，教师也莫能外。

岂止是莫能外哪！现在的老师（我这里特别要声明的是指教师群体，但不包括真正师表者和艰苦奋斗的民办教师），为五千年来最无师道者。放眼整个社会，教师的待遇，是不是前所未有的好？教师的声誉，是不是前所未有的差？不是社会不重师，而是教师自己不自重。循守的教师越来越少，堕落的教师比比皆是。教师职业看似锦衣玉食，风光无限，但于世人心中已是至为卑污龌龊的了，以至于教师节成为送礼节，教授被骂为叫兽。这些都是有因有果的。而为什么有那么多人要当教师，决不是因为其高尚，而是因为其利多。人不敬师，而不以从教为耻，是因为人心重利，笑贫不笑娼。世风如此，教师首孽！

所以如果是老板叹苦，犹可同情。教师叹苦，徒增轻视。而教师节可以休矣，否则对比太过明显，反更污了我礼仪之邦的千年师名！

现在社会，像教师这样的利多不知足的，不是个例，比如公务员，比如事业单位人员，比如垄断企业员工。直是叫人叹息：人竟然可以无耻到这个地步！

反而是底层大众，苦不忍言，苦不敢言，苦无以言，不是他们不苦，而是生计所迫，不是他们不说，而是说也无用，也没人听。那才真是让人太息，应该让当政者多关心的弱势群体啊。

该叹苦的苦叹不出，不该叹苦的惺惺作态，世风令人无语。和谐社会任重道远啊。

洒落在转角处的薄雨

在等我到来的时候

停了

飘起在夜色中的烟火

在我闭上一天疲惫的时候

散了

盛开在末路黄昏的海棠

在你弯过一条河的时候

谢了

川流的车拉出的弧线

拖着一个长长的夜缓缓到来

仿佛注定要我回归宁静

夜色中海棠的消退　落地无声

我依旧燃起一枚灯

一页页地翻回从前

此时我与城市无关

夜是我心灵的港湾

转弯处的薄雨

在我翻过某一处叙事时

和着残留的海棠

于不经意间悄然盛开

盛开在时重时浅的呼吸里

我　感伤如烟

目前，勘察设计企业采用的薪资模式大概有“工资加奖金”模式、年薪制模式以及结构工资制模式，对这几种模式在实际应用中的利弊得失，我曾专文述及（详见前文《勘察设计单位几种薪资模式的分析（上）（中）（下）》）。从我的观点来看，至少在目前状况下，结构工资制是比较实用见效的模式，当然不同企业有不同的情况，在实际应用这种模式中，也有不同的形式与变化。

细想一下，再问一个为什么？不错，凭经验和现有案例，结构工资制似乎比较优选，但这是必然的吗，我们能否超越个案来求证呢？这里，我把我的思考与大家分享。

在市场化的经营环境下，企业的运营就是向市场提供价值的活动，对市场的价值提供决定着企业自身在市场上的生存与发展。因此，企业经营管理的各种机制、措施，都应当适应并促进企业的价值创造。自然，我们对分配模式的实质把握，还是要回到企业价值创造过程中来探究。

从价值创造的系统性角度来考察，企业的经营运作，实质上是把企业所能运用的包括人力资源在内的各种资源的潜在价值，转化为对利益相关者的价值提供的过程。从这个意义上来说，企业本质上可以看作是运用价值、创造价值的组织，是把固化的、个体的、潜在的价值转化为活的、整合的、现实的价值的组织。

对勘察设计企业而言，由于其人本经营的固有特征，相对于其他大部分企业而言，人力资源在企业中的重要性更为突出；人力资源价值，在企业可以发挥的资源价值中，可以说是占据主要地位的。

而薪资作为人力资源潜在价值转化为企业价值过程中的一种衡量与映照，其分配模式实质上是企业对内部人力资源价值的评价模式，蕴含着企业对内部员工价值的评价态度和评价标准。这种评价模式对企业人力资源价值的发挥起导向作用，其合理与否，关乎企业用人机制与激励机制的成败。

从近年来的发展趋势来看，勘察设计行业正在加速市场化，日趋激烈的市场竞争和日益成熟的市场格局，客观上使得企业越来越需要能够创造多维度的市场价值，以满足多元化的市场需求。同时，勘察设计企业本身也有着经营管理机制转型的内在需要。这种内外环境的变化，所蕴含的企业目标的多维度，必然要求其评价体系实现多维度、系统化，也就必然相应地要求作为人力资源价值评价体系的薪资分配模式不能再片面依靠单一、固化的评价标准，而应当作相应的变革调整，

有鉴于此，可以通过比较，揭示出以上三种模式在价值评价方面的实质区别：

（1）    “工资加奖金”模式是与原本传统计划特征的企业环境相适应的，其对价值的衡量是基于计划体系下的行政等级秩序和计划产出量（产值）考核为出发点的，其特点是固化、单一，显然不能满足企业多维价值创造的需要。

（2）    年薪制本身能够成为企业多维价值创造的评价体系，但前提是应当具备相应的基础以及与之相配套的比较科学的评价系统。否则就会如前述案例的情形一样，适得其反。而这要求企业是一个比较成熟的市场主体，而从现实的情况来看，大多数勘察设计企业尚未具备相应的基础条件。

（3）    体现岗位特性的结构工资制模式，实质上是以岗位价值评价为核心的市场化的人力资源价值评价体系，契合勘察设计企业人本经营特征。而且企业岗位职能的多维性，契合企业价值创造的多维性，再加上该模式具有操作简便，容易被内部各层级员工接受等优点。因此，客观上可以满足转型中的勘察设计企业经营管理的需要，这也正是许多设计企业能够成功实施的根本原因所在。

奥运会梦游比赛世界冠军中国足球国奥队终于要离开我们的视线了，在这难忘的时刻，众多球迷纷纷给中国足球结束梦游出谋划策，今天我看有网友建议足协和国奥直接去少林寺练功夫足球。爱心可嘉，但方法不可取，实际上以国足的水平，应该是释永信率全寺众和尚，来向国足学习中国足球所蕴含的辟邪神功才比较靠谱。所以此计不能用。至于其他诸如将国足改成国猪，那纯粹是污辱了。当然了，是对猪。

我呢，不是球迷，是搞企业诊断的，算是个“医生”吧。我早想出名了，但没个称手的病人，我难成医圣。这次国奥队空前（绝对还有以后，只要还有国足，而我还没有开医）的伟大表现，令我浑身毛孔为之兴奋，我两眼放光，我终于等到了万年难遇的好病人了。惟有国奥这样的病人，方显我医圣本色。

于是经过三千毫秒的苦思，我终于开出三大妙方，择其一，则国足重生，择其二，则国足登顶，择其三，则球场从此太平。

第一方：下方　彻底解散方

解散国足，乃至解散足协，这个主意网友已出过，但是我要说的是，我这里的解散，不是为下一次重建而作的解散。我的意思是从此不再建，也就是世上不再有国足，更不再有足协。那以后国际赛事怎么办？太简单了。只要让企业来办足球队，随你怎么搞，到有什么杯什么赛时，国家一扯呼，众企业队进行角逐，胜出代表国家去赛。至于费用，根本不用花纳税人的钱，企业为了出名，尽有肯花钱的，这是有利可图的风险投资啊。不要怕争破头啊。

国家只要做两件事，一是裁判好，实在没好裁判，临时雇请外裁就行了。二是兴奋剂，这事有兴奋剂中心，管得你死死的。

其它么，随企业折腾去，只要能进什么杯什么赛就行。

这样一个直接的好处是，天大的费用省下了。从足协主席到国足爷们，谁也不用我们出钱养了。

有客官问了，那省下的钱干啥，可以支援四川地震灾区，可以扶持女足（顺带说一下，这些方子不针对女足，女足还是好的），也可以干别的许多许多事。

实在没地方花了，就养猪，既降低CPI，又练些农家真本事。

此计虽妙，但触动利益较多，实施难度大，医圣我把它列为下方。

第二方：中方　颠倒黑白方

此方中，我们保留并且继续壮大足协，足协做啥事呢，只做一件事，就是忽悠国际足联、国际奥委会，以及所有与足球有关的组织，想办法让他们完全颠倒男足比赛规则，怎生个颠倒法呢？

主要是：

1、以失球多少，而不是以进球多少来决定胜负，失球多者胜利。

2、现有一切违规动作视为合规，一切合规动作视为违规。

3、鼓励用手触球，摸球，运球……，禁止以脚接触球，脚只能接触对方的身体，当然手也行。

4、……

如此一来，可以想像，冠军必然是国足的，什么巴西、阿根廷、德国、法国，全部输光光。试看将来的世界，必将是国足的天下。

如此一来，国人还有何不满，网友还有啥好骂。

如此一来，可以预料，男足世界杯将届届在中国办。

如此一来，功夫足球盖过功夫熊猫，必将笑傲东南西北中各方而不败。

此计甚妙，只是足协苦了些，不过以足协忽悠十三亿中国人的水平，此事并不太难。考虑到还是有一点点难度的，所以列为中方。

第三方：上方　完全解决方

其实，最好的办法从来只有一个，对男足也是如此。

索性没有男子足球这项运动了，还争啥争，骂啥骂，什么世界强队，种地去吧，没有足球了，你们还神气啥。当然，国足也就不用听骂声了。天下太平了。

此方的关键点在如何取消男足运动。有办法，我们不是联合国常任理事国吗，在安理会上通过决议，直接把男足运动取消掉。不就得了？

有客官问了，那安理会还有四常呢。简单呀，美国和俄罗斯是体育大国，不在乎多个少个男足，只要做足功夫（此时的驻联合国大使建议由谢亚龙兼任），不愁搞不定。英国虽是足球强国，但一向看美国眼色，美国同意了，它也就没事了，大不了弃权。

至于法国，必定会顽抗一阵子，但瞧萨科奇那德性，支撑不了多久的，最后也是个弃权的主。

如此一来，男子足球运动取消，伴随国足的一切不愉快记忆从此烟消云散。

那有客官会问，运动都没有了，国足不也没了吗，那批大爷怎么办呢？

出路是多多的，可以去少林寺教功夫，可以去高校当教授，还可以写回忆录挣大钱，实在不行了，开个财务公司帮人催债去。

如此一来，世界就太平了，我们也不用再整天骂来骂去了，省些力气，多好。

此方整合国际政治、外交等高端资源，层次比较高，都折腾进安理会了。所以应当为上方。

上面三方，实在是救男足于危难的妙方。望有识之士采之，

呵呵。

随着奥运圣火在北京点燃，我们也开始了奥运旅程。享受奥运，是我们作为一个平民百姓，一个中国人，一个世界人的平凡权利和希望。

享受奥运，意味着我们为她歌唱，为她激狂，为她入夜，为她天天守在电视旁。

享受奥运，意味着我们拥抱成功，拥抱失望，拥抱每一个欢笑，每一滴汗水，每一次起伏跌宕。

享受奥运，意味着我们期待结果，但更享受过程的美好，动情于每一个高潮，放松于每一个结局。

享受奥运，意味着我们暂时忘却纷争，忘却烦心的工作，也忘却波波折折的股票。

享受奥运，意味着我们自由地捕捉想要的镜头，而不必身处北京。

享受奥运，意味着我们忘情地谈论比赛的细节，而不论内行外行。

享受奥运，意味着我们可以比篮球看成足球，姚明看成刘翔，裁判看成门卫，只要我喜欢。

享受奥运，享受力量之美，技术之美，精神之美，超越之美，惊险之美。

享受奥运，为每一个英雄喝彩，无论成功，无论失败。

享受奥运，未来的十六天，从此刻开始！

我知道

今夜月明

照一挂轻轻的心情

杯底的月色

织成一张大席

你我对坐

夜　合上双眼

我们仿佛觉着飞舞的清凉

听　天宫的仙乐　悠扬

夜　执一支大笔

将记忆圆成

织女眼底最美的　丝锦

现在的国内民营勘察设计企业，大致分为两类，一类是从传统设计院改制而来的企业，这占了很大的一部分；另一类是近年来新成长起来的民营设计公司、事务所等。由于种种原因，当初改制或设立时，许多企业的产权体制并未设置到位，几年运营下来，现在都面临股权管理完善和优化的问题。

一、民营设计企业股权管理方面存在主要问题：

（1）股权的分散与集中的两极分化。目前民营设计企业的股权设置，存在着两个极端，一个极端是过度分散，一个极端是过度集中。

股权过度分散主要体现在内部改制过来的设计企业，由于原设计院的性质、传统的公平性观念以及可改制性等因素制约，更由于改制企业的公司制改造并非通过合意自主选择股东而形成的，因此，内部分配的股权普遍分散。股权的过度分散导致对企业经营不利的两大后果：首先是经营者和经营层股份额度低，导致董事会决策的效率和权威性下降；其次是经营者和经营层不敢进行根本性内部机制变革和严格的管理。因为尽管变革对整个公司有利，但因为可能为某类或某一些员工所反对，公司领导基于换届时投票支持度考量难以作权衡取舍

而股权的过度集中则体现在新生的民营设计企业。由于这一类民营设计企业当初由为数不多的创办者自主、合意创办，设立时的股份很自然地集中于几个创办者中，其中主要的创办者由于历史地位、能力威望等方面的原因，更有可能获得了相对更高的持股比例。这种股份的集中持有在公司起步阶段保证了企业的生存和高效发展，但企业做到一定规模时，特别是人才的引进、骨干的成长，股权过度集中就难以给后来者以股权的激励，也容易造成公司内部员工胞东与非股东之间的隔阂，既不利于吸引人才、凝聚骨干，又难以形成开放、聚合的企业文化。企业的持续发展受到阻碍。

（2）缺乏股权激励的有效性。

经营者持股主要用于解决道德风险问题，即解决偷懒行为(经营者付出的努力小于其获得的报酬)和逆向选择问题(经营者付出的努力是为了增加自己而不是所有者的利益)。但是改制而来的勘察设计企业由于股权的分散性，经营者持股比例小，经营者持股既达不到对经营者的有效激励（因责任和利益不匹配），又达不到对经营者的约束，很难保证经营者的行为是为了促进公司全体所有者利益的最大化。

另一方面，对于分散持有企业股份的普通员工而言，事实上所持股份也起不到有效的激励作用。股权要起到一定的激励作用，应该达到一定的额度和比重。而持股少而分散的员工股东并不能感受到股权本身所带来的身份感，个体的股东权利与义务也起不到明显作用。同时由于经营层持股比例过少，其所处的地位及资源优势，很容易事实上消解掉股份分配收益。这样就形成权利分散、义务摊薄、收益虚化的格局。股权激励的有效性就大打折扣。

对于股权过于集中的民营设计企业而言，新进人才和新成长起来的骨于客观上就丧失了获得股权激励的机会。同时，这一格局的持续也不利于员工的职业发展，员工的事业就会在很大程度上失去内部发展的动力。于是到一定阶段，辛辛苦苦培养起来的骨干的离开，也就并不奇怪了。

（3）出资人管理制度不健全。许多企业由于经验不足，改制或创建时没有建立起完善的出资人管理制度，股权设置比较刚性，没有预置动态变化的空间，即使制度上有规定，也缺乏操作性的具体规定，事先无约定，临事就无依据，导致出资人“该出去的出不去”，“该进来（新的骨干）的进不来”的状况，影响股东会的正常运行和公司的运作。一些公司因这项制度的不健全而付出高昂的代价，使股东利益遭受损失。

因此，无论是股权过度分散或者是股权过于集中，要改变起来困难都很大。

二、勘察设计企业股权的实质

在市场化的经营环境下，企业的运营就是向市场提供价值的活动，对市场的价值提供决定着企业自身在市场上的生存与发展。作为企业设立和运作基础的产权体制，应当适应并促进企业的价值创造。因此，对股权的实质把握，还是要回到企业价值创造过程中来探究。

从价值创造的系统性角度来考察，企业的经营运作，实质上是把企业所能运用的包括人力资源在内的各种资源的潜在价值，转化为对利益相关者的价值提供的过程。从这个意义上来说，企业本质上可以看作是运用价值、创造价值的组织，是把固化的、个体的、潜在的价值转化为活的、整合的、现实的价值的组织。

从这个角度来考察，企业的股份不仅仅是出于资本维持的需要，实质上体现了参与企业运营的资本、人本要素价值的体现，以及这些要素在实现价值过程中的“意志”体现，股权对应的是对要素价值的衡量和其“意志”在企业中的地位和份量。

对以人本经营为主的勘察设计企业而言，相对于其他大部分企业而言，人力资源在企业中的重要性更为突出；人力资源价值，在企业可以发挥的资源价值中，可以说是占据主要地位的。

因此，对于勘察设计企业而言，股权本质上具有显著的“人本性”，企业人力资源价值主要体现在经营、技术、管理等要素上，股权分配设置也就应当以这些要素的贡献为衡量标准。而作为股份额度标现形式的出资，在这里更具符号意义，简单地说，对于设计企业而言，人力资源要素决定股份额度，股份额度决定出资大小。

基于上述研究，我们认为：

（1）由于股份配置应以人力资源要素评价为基础，因此，勘察设计企业股份配置向经营管理骨干适当倾斜，能够起到多为企业创造价值的利益激励作用。

（2）对于引进人才和新成长起来的骨干，企业应当预留与其人力资源要素价值相匹配的股份，以激励其价值创造的最大化。

（3）股权分配带来的利益是潜在的，不确定的，是需要通过价值创造而实现的，更是有风险的。因而，持股越多，实质上意味着承担的风险也越大。经营者、经营层、骨干层、员工层由于岗位的不同，对企业发展和风险所承担的责任是大不相同的。所以，股权分配向责任重的岗位倾斜，能充分体现责任与风险匹配的原则，使承担经营管理重要责任的岗位承担更多的风险，对重要岗位履行职责起到有效制约，促使其尽可能科学决策和尽力经营，从而尽可能降低一般岗位持股者的风险，对一般股东有利。

因此，从股权的实质、激励作用到责任约束，民营设计企业的股权优化势在必行。

三、民营设计企业股权管理优化的对策

基于对勘察设计企业股权实质的清晰把握，针对上述问题，我们认为可以采取下列对策，以完善公司产权体制，真正形成知识型企业与骨干共同发展的格局，形成“利益共同体”：

（1）优化股权设置。

对改制企业而言，股权设置优化应达到三大目的：改变经营层、骨干层和员工层的股权结构；提高有较强公司经营能力的经营者个人的股权比例；提升董事会的权威性和决策效率。

对新生民营设计企业而言，股权设置优化主要是要达到吸引人才、激励骨干，凝聚人力资源的目的。

股权设置优化，可通过增资扩股的方式来进行，这样就能腾出新的股份用于提高经营层、骨干的持股比例，或用于激励新进骨干。

股权分散的企业对游离股份、空余股份等，可采用经营者或经营层优先受让等办法适当增加集中度。

股权分散的企业为解决股权比例问题，达到股权优化，同时简化操作程序，使股权优化过程更顺利，也可采用所有权和分红权分离的办法。新的公司法明确股份的所有权和收益权可以分离。企业的经营者需要的是对公司的控制力，而一般股东感兴趣的是收益，经营者可以通过所有权、表决权与分红权分离的方式，达到对公司顺畅的经营管理。

 (2)建立适应企业实际的出资人进退和股权管理机制。新公司法强调公司和股东自治原则，这就为企业制订一套既符合公司和全体股东利益、又符合公司法的出资人进退机制和股权管理办法提供了法律保障。这套机制和办法应该考虑到现在和未来公司可能出现的各种情况，明确相应的规则并规定相应的解决办法，以保障公司正常运行和股东的利益。勘察设计企业对建立和完善出资人进退机制和股权管理办法，必须予以足够的重视，防止付出不必要的代价。

对于大部分股东，特别是持股韶度较小的普通股东而言，通过变现对价实现转让收益是股东持有股份的一个重要目的。企业应当设置不同的股权退出通道，在带有预设条件的出资人进退通道之外，也要逐步设置内部市场化的股份交易平台，做到既保持股权结构的相对稳定，又适度满足股份流动的现实需要。

(3)建立多元持股结构，构筑持续发展平台。随着业务规模的发展，许多民营设计企业已经从单一业务主体发展为多元业务主体的母、子公司或多分支机构格局，一些民营设计企业还步入集团化发展道路。在这种情况下，建立多元持股结构，对于企业有效整合并吸聚更多资源，理顺母、子公司架构关系、构思员工事业发展平台十分重要。这里的重点是两方面，一是根据母、子公司相互定位的不同，在母公司对子公司的产权关系上采用控股、参股等不同的持股方式；二是恰当处理子公司经营层、骨干的股份激励问题，例如对于内部设置的子公司，可考虑子公司有关自然人兼持母、子公司股份的做法；对于外部购并的子公司，可考虑吸纳子公司经营层在母公司持股来对应母公司对子公司的持股，形成交叉置换格局。如此，则既拓宽了事业发展平台，又紧密了母、子公司架构，形成了比较密切的母、子公司权利与责任体制。

最近整理名片时，想起大约一年前曾与一家设计院董事长有联系，当时这家企业刚刚改制完毕，需要做机制完善，但几次联系下来，迟迟没有下文了。此后偶有联系，但董事长总是语色匆匆。不知现在怎样了。

一个电话过去，才知道，这位董事长已在换届选举中被选下了来。他在电话中语气十分无奈，讲到当初改制时董事会选举的乱象，讲到股份的过度分散，讲到每每一些投资决策被股东会否决，讲到换届时的各立山头、拉帮结派。充满着壮志未酬的味道。最后，他告诉我，他已带了一些骨干出来自己干了。其他也有一些人离开，“好端端的一个院，现在四分五裂了。”这位前董事长叹道。

关于勘察设计企业治理结构的不稳定与低效率，董事长被“革命”，在我的记忆中，这早已不是第一个案例了，而且也不会是最后一家。我并不是笼统地认为董事长不能换，但许多企业的董事长其实很有抱负与才干，但由于当初法人治理不完善，留下许多隐患，导致意外落马，这就很令人叹息了。上面提到的这位董事长，在我的印象中就是这样一位。而且这种情形还会导致一个更恶劣的后果，就是企业四分五裂，甚至就不复存在了。

所以难怪，如何法人治理结构的稳定和高效，是许多勘察设计企业领导层颇为头痛的一个问题。在这方面，我觉得还是要从头做起，头里没做好的，就要从头补起。

1、设置合理规则，解决董事会的设置问题

改制企业董事会的产生，应最大限度地避免海选，海选的危害我在以前有专文述及，这里不多讲了。那采用什么办法好呢，设置条件提候选人较好。

在董事会成员的设置与选择问题上，关键点在于对董事会性质和功能的把握上，在此基础上制订董事的遴选标准。哪些人作为董事候选人，不宜事先人为地设定从某个特定层级、特定对象中去选，否则容易引起反感。而宜为董事候选人设置一些客观的标准。

标准的选择宜从董事角色的定位为出发点来考虑，即从董事这一决策机构岗位所需具备的条件来客观考虑选择董事的标准问题，符合标准就可以作为候选人，这样就能避免让人产生因人定董事的想法。具体标准可先逐条列举（已经要基本考虑好人数与具体人选了，条件隐含针对性），交职工讨论，再由一定的权威机构来最终确定，再依据标准确定候选人。此外，由上级部门考察举荐候选人也不失为一个稳妥的办法。

至于董事选举，出于改制稳定的考虑，环节不宜过多，程序不宜过于复杂。关键在于在上级部门和企业领导层的主导下顺利完成。

首次董事会定下规则后，今后就好办了。有了规则，治理结构就有了稳定的制度化基础，同时也能鞭策经营层强化治理能力。

如果首次没有定下这个规则，那么企业应当尽可能在下次换届前定下新规矩。关键是新规矩要标准合适、程序到位。

2、完善产权机制，解决股权过于分散问题

股权过度分散是目前许多设计企业的通病，或者说是改制不彻底的后遗症。

由于原设计院的性质、传统的公平性观念以及可改制性等因素制约，更由于改制企业的公司制改造并非通过合意自主选择股东而形成的，因此，内部分配的股权普遍分散。

股权的过度分散导致对企业经营不利的两大后果：首先是经营者和经营层股份额度低，导致董事会决策的效率和权威性下降；其次是经营者和经营层不敢进行根本性内部机制变革和严格的管理。因为尽管变革对整个公司有利，但因为可能为某类或某一些员工所反对，公司领导基于换届时投票支持度考量难以作权衡取舍。

解决的原则是股权适度集中。达到几个目的：改变经营层、骨干层和员工层的股权结构；提高有较强公司经营能力的经营者个人的股权比例；提升董事会的权威性和决策效率。具体可通过增资扩股、吸收游离股份、空余股份等办法解决，关键要形成可操作的机制。

3、通过制度预设，解决治理机制稳定问题

新公司法赋予了公司空前的意思自治权，也就是说，在不违法的情况下，只要事先有约定，公司内部对一些行为的限制和制度预设都是受法律保护的。这里的关键是事先约定。

例如，公司章程具有作为企业“宪法”的强势地位，一部合身、合用的公司章程对企业发展和日常经营管理具有十分重要的意义，对于公司治理完善作用很大。企业切忌照搬照抄一些标准范本。

同时，公司法对公司治理程序、议事规则等都不作硬性规定，这些都为企业自行决策预留了足够空间，关键是如何用好。

回到今天的问题上，

一是通过公司章程等公司合约，事先规定公司治理班子有效、稳定延续的明确制度，这下可以省却许多不确定的麻烦与隐患。

二是根据企业授权决策特点，建立董事会决策议事的有关制度，并在此基础上使领导班子成员的角色分工和职责安排得以进一步明确。通过领导班子的切实努力，强化班子建设。

4、关于董事长和总经理是否分任

谈到治理效率，往往会带出一个让一把手难以言说的问题，也是一个敏感问题，那就是董事长和总经理是一人身兼还是两人分任，这对一些比较上规模的企业而言，是个现实问题，而这实质是上企业所有权和经营权能否有效分离的问题，而这本质上不仅仅是一个单纯的权力分配问题，更是企业的发展机制问题。

勘察设计企业的一个特点是人本型企业，资产主要所有者和经营者具有不可分性，股份体现的是人力资本的价值，资产所有者实者上是人力资本的所有者，因此董事长与总经理由一人身兼符合企业发展的规律。

而且十分重要的是，这样做可以有效减少高层矛盾，降低代理成本，提高决策效率。在中国的文化环境中，是一个现实的选择。

同时，大多数设计院实行的是继承式改制，董事长与总经理人员保持同一性有利于改制的顺利进行和改制后企业的稳定与发展。

因此，对于中小设计企业而言，董事长与总经理由一人身兼是可行选择。即使要分开，也要事先明确董事长与总经理的职权利，以免冲突与矛盾。

一

单刀昨日赴江东，慷慨纵歌今古同。

此节不关风与月，中流击水是英雄

二

开合洪流荆入江，千年成败恨悠长。

我当痛哭君当笑，不说周郎说陆郎。

（一）

　　跳，还是爬，对于跳蚤而言，是一个问题。

　　科学家曾经做过一个有趣的实验：把跳蚤放上桌上，然后一拍桌子，跳蚤能跳得老高。往它身上罩一个玻璃罩，再让它跳，跳蚤先是碰到罩顶上，连续几次碰顶后，跳蚤适应了，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。然后不断降低玻璃罩顶的高度，跳蚤跳得越来越低。最后，玻璃罩顶接近桌面时，跳蚤已无法再跳了。即使拿掉玻璃罩后，跳蚤依然不会跳，变成“爬蚤”了。

　　跳蚤变成“爬蚤”，并非是它不具备跳跃的能力，而是在一次次碰顶后，它习惯了，变“聪明”了，所以愈跳愈低，可悲的是，当玻璃罩拿掉后，它连再试一次的勇气也没有了，玻璃罩已深入心灵，终于变成“爬蚤”了。

　　跳，还是爬，对于我们而言，同样是一个问题。

　　其实我们许多时候也如同这跳蚤，工作上、生活上遭遇一些打击后，便改变了原来的目标和宗旨，意志日趋消沉，心里老是想：看来我是做不成了。凡事都这样想，于是便一事无成。心理学家说：这叫做”自我设限“。就好比，你自己给自己设置了一条鸿沟，再也越不过去了。

　　如何突破这一界限，就需要我们有足够的自信，有不信邪的勇气，有坚持到底的韧劲。等到越过去以后，我们会发现，其实很多时候，真正阻碍我们的是自己心中的“障碍”，而并非客观的困难。

　　再回到那个实验上来，玻璃罩是可以拿掉的，而跳蚤心中的玻璃罩却拿不掉，所以它跳不起来了。对于我们来说，客观条件是会改变的，如果说当时囿于条件不能有所施展的话，那么当条件变化了，当时的障碍消除了，而我们还不趁势而起的话，那真的如同“爬蚤”了。就不能不说是一种悲哀了。

　　其实更可悲的是造就“爬蚤”的环境，因为如果我们整天被一种失望、悲观的氛围所笼罩，那原来的跳蚤就会一个个变成“爬蚤”，当整个环境陷入“自我设限”的集体无意识时，就再也产生不了希望了。

　　所以要引导一种向上的风气；所以要营造一种争先冒尖的氛围，即使有一些冒失，也决不可怕。良好的环境是让人干脆干事、让人痛快淋漓、让人不断进取而后顾无忧的环境，而不是唯唯诺诺，不是固步自封、不是袖手旁观。

　　我们需要一批不甘于当“爬蚤”的勇者，而且更需要不让勇者感到孤独的环境。即使你起先不想作勇者，但也不要当看客。你可以加油，在加油中，你也会变成勇者。

　　所以，良好的环境是越来越高的阶梯，而恶劣的环境无异于是越压越低的玻璃罩。

　　我们该作何取舍呢？

（二）

　　跳，或者爬，还是一个定位的问题。

　　一个法国人到３５岁依旧一事无成，而且被失业、离婚等不幸所困扰。一次，一个算命的吉普赛人告诉他：“您的举止神态像极了拿破仑，您必将成为一个伟人！”法国人深受鼓舞，深信不疑，时时处处以拿破仑为榜样。慢慢地，他发现，原来的不幸离他远去，好运开始垂青于他。５０岁时，他果然成了一个伟人，一个伟大的商业家和慈善家。

　　这时，他领悟到：其实周围的一切并未改变，而是自己改变了，由失望变成了热望，由消沉变成了积极，由狭隘变成了博大。

　　我们的乡贤前辈——鲁迅，如果没有那一番目睹中国人在屠刀下暴露国民劣根性的刺痛经历，或许就不会弃医从文，从精神上来改造国民性了。那样中华民族可能会增加一位医生，但却会失去一盏明灯。

　　虽然能最终成为伟人的，只是少数人，或许与我等无缘。但每个人活在世上，都应体现自身的价值，同样是有价值的，也有个大与小的问题。在这一点上，上面的两个例子，应当给我们极好的启示。

　　经历过或者正在经历成长岁月的我们，都会这样问自己：“我能做什么？”一般到了而立之年，这个问题都会有答案。因为这个时候，大多数人都已有了一份从事较长时间的职业，或者说，找到了一个位置，或从政、或经商、或执教，等等。

　　三万六千行，你总从事了一行。这样的话，给别人，给自己，都已有了一个明确的“身份”：“我是干什么的。”简单地说，就是有了一个定位。

　　然而，这时，会有多少人会去再问一下自己：“我更能做什么？”或者问自己：“我还能做什么？”如果我们没有想过这个问题，那么，我们可能会有危险。

　　或许我们在某一方面的确具有一定的经验，有一定的优势。但如果偏安于此，没有新的积累，那优势会化为乌有，经验会变成累赘。最终，“老本”吃完，江郎才尽，黔驴技穷，下场悲惨。

趁着年轻，我们何不多学一些，多干一些，多积累一些呢？

　　这就需要我们从固有的定位中跳出来，从头开始，把过去的所有成绩“归零”。只有这样，我们才能有谦虚的态度、积极的心态。否定自己，才能超越自己。我们会有新的定位。有了新的技能，加上原有的优势，我们无疑会更强大。俗话说的好：“技多不压身。”如果我们总是在原有的定位中爬行，我们永远无法看到外面的天空。

　　我们不一定都像法国人那样要历经磨难，也不一定会有吉普赛人指点激励；同样也不一定都像鲁迅那样有救国民于水火的伟大抱负，因为，毕竟我们都是平凡的芸芸众生。但这并不意味着我们不能有自己的抱负，面对竞争激烈而又机遇众多的现代社会，我们同样需要超越自我、超越固有的定位。这是立足的需要，更是自我发展的需要。

当然，超越固有的定位，有许多途径：不断学习、精益求精是一种；改变现状，换位创业也是一种；而在一个比较熟悉的环境里，尝试一种新的角色、一个新的工作，或许也是一种不错的选择。总之，人要活起来，要动起来，要跳起来。不能死气沉沉，不能畏首畏尾、不能患得患失。

　　如果我们要造就一支敢于超越的团队，我们就需要一个乃至一批吉普赛人那样的领导，不是请他们算命，而是团队在超越的过程中需要激励。

　　同时，我们自己也要学做吉普赛人，自己激励自己，就像鲁迅。

做跳蚤，而不做“爬蚤”，自我超越而不自我设限，我们真该好好思考一下自己：跳，还是爬？因为，在我们的一生中，这始终是一个问题。

一季的无言

在那独坐的夜晚

轻叩视窗

当你的笑容　浅浅地

挂在半串轻摆的风铃上

我怎么了

我怎么又想起了过去的时光

依稀是你微拂了衣袖

留给我一片黑夜

黑夜吞没了残存的星光

甚至还有我半紫的忧伤

感谢那一曲老歌

和着故人的脚步

带给我一丝清凉

那一季的无言啊

无言地关上我的心房

如今那风铃依旧

半串着曾经的一阙夕阳

偶尔　当一脉轻风掠过

就会低低作响

这间或的响声啊

为什么竟又让我四顾心惘

注：此诗原题《无言》

中小企业在发展的过程中，随着规模的扩大，经营观念和经营管理机制应当随之相应转变。但现实中许多企业仍不同程度地存在着管理机制转型滞后的问题，对企业的持续发展形成障碍。这中间，企业的财务管理，是尤其需要改革和完善的重点环节。

一、财务管理中存在的常见问题

1、利润管理薄弱，成本核算粗放

许多中小企业普遍存在只有业务额统计、缺乏清晰成本核算、难以掌握真实利润的情况。调研中我们发现，许多企业的经营者，对企业的财务状况不甚了了，企业一年经营下来，到底有多少净利润，企业能增加多少积累，都没有一个明确的概念。而财务部门也往往理不出个清晰的头绪，而归咎于“基础资料不全”。

一旦企业因为经营运作等原因进行财务审计，才发现辛辛苦苦多年下来，企业竟然没有多少利润可言，“丰产不丰收”，甚而不是亏损的，而这些情况平时并不掌握。由此给企业的经营决策带来很大被动。

实际上，企业缺乏明晰、切实的成本核算与利润目标管理，才是问题所在。“基础资料不全”并不是问题的原因。而恰恰是结果。

企业缺乏成本利润管理，经营决策就不可避免地带有盲目性，长此以往，企业会积累起很大的风险。即使短期内有发展，也是不可持续的。

2、财务工作停留在日常账务处理上，财务管理机制不健全

许多企业的财务工作，仍停留在记账、算账、报账等日常事务性工作上，被动地对财务运营的结果进行事后的记录。缺乏经营管理过程中的财务控制，至于事前的财务预测，则更是谈不上了，财务管理职能非常单一。

这样，企业在很大程度上就丧失了通过内控来规避经营风险的机会，对经营决策的后果陷于被动的接受与应付。这对于企业而言，无疑是十分不利的。

3、经营者缺乏财务管理观念

企业财务管理的薄弱，往往与经营者的观念有很大关系。许多企业经营者不能说财务不重视。但他们往往认为财务管理就是会计核算，而对于财务管理作为企业经营管理的核心内控体系，到底管理些什么，作用是什么，认识比较模糊。领导的观念决定了财务部门的工作方向，因而，表现在许多企业的财务职能上，就往往只剩下会计核算和出纳结算了。

4、企业缺乏对财务分析研究，难以为经营决策提供必要的依据与参考

许多企业经营者都有一个苦恼，那就是对于财务部门提供的财务报表觉得生涩难懂。在他们心里，财务部门提供的那些报表委实是“食之无味，弃之可惜”。

现在财务部门提供的资产负责表、利润表以及现金流量表等财务报表，都是专业性财务报告体系的一部分，平心而论，即使是专业人员，要准确理解并从中得出关于企业财务状况的明确结论，光靠这几张表也是不够的，还需要查阅账册和其它资料。因此对于非专业的企业经营者而言，想藉此作为经营决策的财务信息参考，难度是大了点。

这里面一个重要的原因是财务部门缺乏对会计资料的深加工，因而无法根据内部经营管理需要、对外投资决策需要、市场拓展需要提供可靠、直观、简洁的相应报表。对于许多财务人员而言，既缺乏这个意识，也缺乏这个能力。

5、缺乏有效资金管理，现金流状况不容乐观

滞账、呆账问题的普遍存在，有市场不规范的背景因素，而企业资金管理薄弱，也是重要原因，不少企业应收应付款项管理都很欠缺，资产周转效率不高，资金的使用缺乏计划。许多企业还缺乏多渠道筹资的意识与手段，缺乏缩短资金周转时间和提供资金利用率的手段。

因此，许多企业现金流状况不理想，一些企业还时时面临“断粮”的困扰。

6、缺乏高素质的财务管理人才

许多企业财务人员角色的转换还未到位，财务管理能力有待提升，离现代财务管理要求，还有差距。管理都要靠人去做，没有合适的人，企业财务管理的提升就无从谈起。

二、财务管理的改进与完善建议

财务管理是企业内部管理的核心环节。缺了财务管理的提升，企业的转型就缺失了一个核心的方面，企业其他方面的管理提升也难以真正实现。因此，“补”好财务管理这一“课”，实是当务之急。

在此，我们提出以下一些建议，供企业参考：

1、树立科学导向，转变财务管理观念

当代企业财务管理提倡“价值导向”，即财务管理的目标在于实现企业价值的最大化。因此企业首先需要转变财务管理观念，以是否能支持和提升企业的价值创造作为企业财务管理的中心。

现实阶段下，企业应首先从注重利润管理出发，强化利润管控在企业管理中的核心地位，改变粗放式财务管理，使企业能理清家底，为可持续发展打基础。

在此基础上，企业应当走出对财务管理认识的误区，树立全面的财务管理概念，财务管理贯穿于企业生产经营全过程，其主要内容包括：企业成本利润及分配管理、资金运营管理、投融资管理等。而会计核算事务仅是完成这些管理职能的基础性工作，它不可能代替系统的财务管理。

2、建立以预算管理为主线的财务目标管控体系

企业应尽快建立起系统的财务目标管控体系，切实发挥财务的“管理”职能，变“记账”为“理财”。财务工作的重心应当从过去的单一从事会计记账工作转到以扎实的会计信息为基础，事前预测、事中控制、事后改进的系统管理上来。

这其中，建立全面预算管理机制是其中的主线，对此，企业应注重以下几点：

（1）    把握预算管理的实质，即对企业的总体经营、各个项目都能切实做到基于事前计划的全过程管控，把预算完成的效果、责任明确到人。

（2）    预算管理的目标重点包括“收”、“支”、“利”三个方面，“收”主要是营业收入目标，“支”主要包括成本、费用，“利”主要指利润及资产保值增值、资金使用效率等等。三者不可偏废。

（3）    企业预算管理要求财务部门能准确、及时、明晰地提供相应的预算信息报表、报告，这明显不同于常用财务报表。它要求财务人员在坚持信息准确性的同时，应特别注重财务数据和分析的可理解性，尽量减少不必要的专业化陈述，而着重于揭示相关事件的前因后果与数据间的联系，服务于经营决策需要。

（4）    企业预算管理应是全面的预算管理，这里所说的“全面”应当同时满足三个方面，即：

①预算目标全覆盖。即预算目标应当覆盖企业财务管理的各个方面，将能够考虑到的各项收入、支出均置于预算控制之下。

②预算主体全员性。即将企业各层级、各部门、全体员工均置于预算责任主体的范围内，并建立清晰的预算考核体系。

③预算约束全面性。即企业的各项经营管理行为都应尽可能纳入预算控制范畴，对于突发性事件也应做好应急预案。

3、加强现金流管理，提高企业资金运转效率

（1）    加强资金日常调度和控制，及时掌握资金用度，确保现金流的顺畅。

（2）    加强应收款项管理。建立不良账款的预警制度，财务部门、经营部门应当把业务款回收合同履行进度切实结合起来，及时掌控客户信用状况，落实业务款回收责任。

（3）    建立并拓宽融资渠道。吸聚更多的资源服务于企业经营发展，做好融资筹划工作，逐步建立科学的筹资管理制度。。

4、建立企业财务风险管理机制

企业的经营管理不善和市场环境的不确定性都会给企业带来风险。企业迫切需要建立风险监控机制，使企业具备风险预警机制，能够对事件发生的可能性进行预测，对风险事件进行有效监测与反馈。企业还应针对投资项目、市场推广项目建立风险处理预案，防止和尽可能减少风险的发生和对企业的影响。

5、做好纳税筹划

许多企业随着业务的发展，业务种类日益丰富，涉足区域也越来越广。而各种业务领域、各个业务区域，其适用的税收政策和空间都有行业和地区性差异。

另一方面，许多企业还从单一业务主体走向母、子公司或多业务中心架构，有的还成为集团公司。企业所属各业务主体之间的协同业务，其纳税成本和效益也需认真研究。

因此，企业财务部门应当谙熟所涉业务领域的税务知识，深入了解不同区域、不同业务领域税收政策的差异，了解单一公司主体和集团型、多公司化主体纳税政策的差异，从中加以权衡，合理进行税务筹划工作，避免和降低税务风险，加强纳税成本管理。

6、加强财务部门职能建设，提高财务人员素质

许多企业的财务部门反映自身在企业经营管理中地位不高，这里面固然有企业管理思路的问题。但很大程度上要归因于财务部门自身职能建设贫乏。因此，财务部门应加强自身建设，完善财务部门的职能范围，使财务部门从单纯从事会计账务工作与资金出纳工作，转变为多项职能中心的集合体。即将财务部门建设成财务信息中心、成本控制中心、预算管理中心、资金运营中心以及财务风险控制中心。通过这“五心合一”，完善与强化财务职能。真正建立科学的财务组织机制，提供充分的职能服务，提高财务部门的地位。

财务部门自身建设的基础是财务人员素质的提高。高素质的财务管理人员除了有扎实的会计实务基础外，必须对财务管控和风险管理有敏感的职业判断能力，能科学把握企业财务管理的实质、流程，及时、准确发现和估计潜在的财务风险，能熟练运用现代企业财务管理知识进行财务状况分析、企业财务目标分析以及财务风险分析。

财务人员素质的提高有两个途径，一是加强现有财务人员培训，二是引进成熟、高素质的财务管理人才。企业在条件允许情况下，可以两者并举，切实提高财务职能履行能力。

　　　　　　　　　　　饮罢疯狂

　　　　　　　　　　　疯狂的梦变得悠长

　　　　　　　　　　　悠长似丝竹声声

　　　　　　　　　　　声声滴注无雨的回廊

　　　　　　　　　　　回廊前半羞半喜的月光

　　　　　　　　　　　月光里闪烁着我的梦想

　　　　　　　　　　　梦想着再一次走在桥上

　　　　　　　　　　　桥上有我长发的新娘

　　　　　　　　　　　新娘  此刻我把你好好端详

　　　　　　　　　　　端详我唯一的珍藏

　　　　　　　　　　　珍藏一杯暖暖的思念

　　　　　　　　　　　思念如草  更行更远还长

 今天是本文的第三部分，也是最后一部分

3      体现岗位特性的结构工资模式

目前，一些勘察设计企业开始采用这类分配模式。尽管体系的架构不尽相同。但总体上不外乎由基本保障部分、岗位考核部分、效益或产值挂钩部分等几部分构成，都比较强调岗位价值和责任、贡献。因此，可以统称为体现岗位特性的结构工资模式。

3.1        薪资各组成部分设置分析

下表就是对这种分配模式下的薪资各组成部分的功能及核定标准作一简要分析，明确了各部分功能，有利于企业把握薪资结构中各部分设置的必要性和合理性。

组成部分	功能	特点	核定标准	形态
基本保障部分	1、保障员工基本生活工作 2、静态体现员工工作岗位及资历	属于基础报酬，相互之间一般差异小	以当地社会最低收入水平，结合员工职级、资历等	比较固定
岗位考核部分	体现员工任职岗位所承担的职责、责任、对公司整体目标实现的重要性等	关注岗位价值与任职业绩。差异较大	1、以岗位层级及隐含的价值评价为主要标准 2、以岗位社会市场价格为参照 3、以员工称职考核为核发依据	有限浮动
效益奖励部分	体现员工对企业财务效益创造所作出的贡献	关注财务贡献，差异显著	以业务额、产值量、利润及增长率等客观指标为衡量标准进行考核	高度浮动
有关补贴部分	有三种情况，一种其实属于福利功能，一种是工作环境或条件方面的弥补，还有的则是对一些特殊情况的激励或补偿			不确定

3.2       模式的特点

3.2.1  薪资分配强调岗位特性

这种模式根据不同序列的岗位在履行的职责分工、承担责任的性质、范围、程度以及对企业创造的价值贡献上的差异，在薪资设置与分配的衡量标准与额度上有充分体现。解决了勘察设计单位经营层，特别是主要经营者往往难以确定自身薪资的困惑与尴尬，同时，也解决了管理部门岗位收入分配的维度与标准问题。

3.2 2  薪资额度设置能有效拉开差距

一方面是经营层、骨干层与员工层之间拉开差距，另一方面同一层级上，不同部门、不同岗位，也有所差异，这样可以真正反映岗位价值。同时，薪资额度的确定也考虑到了生产技术人员个体要素差异，更全面体现人力资源要素价值差异，激励员工自我提升。

3.2 3  不同岗位序列的薪资弹性不同

比如有些岗位采用高浮动低固定的薪资结构，有些岗位则需要低浮动高固定的薪资结构，不搞一刀切。这样做的好处是，比较恰当地体现了不同岗位承担的风险的差异，有利于对员工履职形成积极引导。

3.2 4  拓宽员工的提升通道

这种模式着眼于岗位性质分析，将企业内部客观存在的岗位种类和员工的价值表现种类的多元化，转换成多元序列的分配模式，比如有经营层序列、管理后勤序列、技术序列、生产操作序列等，这样，能够有效克服许多企业存在的员工提升与发展瓶颈，使得不同能力方向的员工有适合自身的发展通道，并给予相应的收入提升空间，有利于员工各尽所能，促进企业人力资源的优化配置。

3.2 5  模式适应性强，过渡比较容易

相比于年薪制，企业从传统的分配模式转变为结构工资模式，操作上比较容易。员工观念上也比较能转过弯来，更重要的是，这种模式适应于不同规模、不同发展阶段的企业，实施风险比较小，而且不同序列、不同岗位分配结构的不同，也为企业今后在条件成熟状况下有区别地采用年薪制创造了条件。

鉴于上述特点，从现阶段实践的情况来看，这种结构工资制总体效果比较好，采用这种模式的勘察设计企业也在不断增加。

（完）

让所有的正直远走吧

城市里开满虚无的花

让一切卑劣弥漫吧

城市有足够的胸怀

再多的虚伪也容得下

可是那只能在夜幕下

无月无星静得黑压压

只要出现一丝光芒

城市的夜

总有一双手

压得它再不能作一丝挣扎

可是夜幕重且长

绝望在底下沙沙作响

偶尔的一声颤抖

也只当是一片枯叶

掉落无边的泥淖

以下为本文的第二部分

2        年薪制模式

2.1       实施状况

勘察设计单位在探索分配体系改革中，出于对原有分配方式平均主义倾向严重，经营层和骨干激励作用不明显的反思，一些单位推行了年薪制。不同单位推行的面不一样，有的推行全员年薪制，有的推行关键岗位年薪制，还有的出于人才引进的需要，对一些特殊岗位实行年薪制。从年薪构成来看，往往是基础的固定部分加上考核的浮动部分。从实施的情况来看，有比较成功的，但也有不尽如人意的。从我们了解的情况来看，出现的问题主要表现在以下几个方面：

1、年薪制并未真正激励员工，增强员工的满意度

企业实施年薪制的目的，无非是希望对相应的员工起到更好的激励作用。实践中，年薪往往在相应目标期的起始阶段（如年初）便先要框定总额，这样做的好处是给员工以稳定感，减少员工对未来预期的不确定感。

然而这种稳定感的另一方面就是无形中使员工有了较高的心理预期，尽管企业对其最终的实际兑现事先设置有相应的条件，但年薪总额的概念先入为主，到了年终如果能全部兑现还好，如果不能完全兑现，即使完全出于员工自身的原因，员工的心理预期也会受到打击，再加上很多企业对目标的考核往往存在这样那样的偏差，这样，即使是较高的年薪额度设定，也无法提高员工的满意度，还有可能使员工生怨，起不到应有的激励。

2、年薪制并没有带来预期中的绩效提升，甚而产生负面影响

一些在生产部门甚至全员实施年薪制的企业一个共同的感觉是，员工反而变“懒”了。这一定程度上与员工收入预期的稳定感上升有关，这种稳定感使得一些对年薪制缺乏正确认识的员工产生“反正都能拿到这么多”的思想，积极性反而受到影响，加之一些企业的目标考核过于粗放模糊，降低了年薪制的约束作用，更增强了员工“旱涝保收”的感觉，结果是员工收入固化，而企业业务没有明显提升，甚至不升反降。有的企业这时再回过头来降薪，但往往弄得不好导致骨干流失，企业凝聚力下降。

3、年薪制的不当实施客观上孤立了一部分员工，增加了新的内部矛盾

许多企业实施年薪制是为了更好地吸引人才，因此，往往对引进人才设置高于企业正常分配的年薪额度，加上考核机制的不完善，容易引发别的员工的心理失衡，如果企业文化本身缺乏开放性与包容性，则往往会造成对引进人才的排斥，无形中使这些员工处于孤立，增加员工间的矛盾。许多企业引进人才的“得而复失”，有这方面的原因。

2.2       思考与探讨

年薪制本质上是为了使适用对象的目标与企业的经营目标相一致，减少职务授权和责任监督的成本，产生有效激励。但是许多企业实行起来，会有这样那样的困难，为什么？

笔者认为，需要就以下问题进行思考与探讨

1、实施条件

许多企业实施年薪制，往往注重其国际背景，认为天然具有适用性，却忽视了实施的条件。我们认为，就处于转型中的勘察设计单位而言，实施年薪制应当先考虑几个条件：

1）稳定的业务环境，即能经受得住实施年薪制后员工观念跟不上可能带来的业务压力。

2）健全的绩效管理，即能保证员工的绩效能得到科学、恰当、公正的评价。

3）正确的观念引导，即引导员工对年薪内含的责任、压力和风险有正确认识，

4）良好的文化氛围，即具有开放性，有比较好的内部竞争氛围。

2、适用范围

年薪制的发端基于企业所有者和经营者的委托代理关系，是为了把经营者的利益与企业所有者的利益联系起来，使两者目标一致，形成对经营者的有效激励和约束。相应地，年薪制的适用岗位要体现出重要性，承担的责任也要之相适应，因此其主要适用对象是企业的中高级经营管理人员和一些对企业核心能力提升有着重要影响的核心骨干。一般而言，并不普遍适用于全体员工，尤其是对于一些基层的以业务、产值衡量的岗位，适合度更小。

（未完待续）

说明：因本文篇幅较长，故分三部分，今天是第一部分。

随着众多勘察设计企业纷纷实现体制转型，企业内部管理变革正在悄然兴起，其中，薪资分配模式的调整作为一项重要内容，越来越为企业所关注。从目前的情况来看，很多勘察设计企业采用的是仍事业单位的工资体系加上与产值挂钩的奖金的收入分配模式，我们可以简称为“工资加奖金”模式，也一些企业在尝试实施年薪制，还有部分企业开始实施以基本工资加岗位和效益工资的结构工资模式。

从与我们交流的许多设计企业来看，无论是采用哪种分配模式，普遍存在的状况是企业对薪资分配的目的和作用等存在认识上的模糊。一些企业通过第三方咨询公司完成了薪资分配模式的转变，但由于自身认识不清晰、不到位，知其然而不知其所以然，真正实施起来效果并不好，有的反而促使企业内部矛盾尖锐化。本文试就这几种分配模式进行分析，供勘察设计企业领导参考。

1         “工资加奖金”模式

目前，这是勘察设计单位中普遍地采用的模式，是设计院传统的薪资分配模式。

1.1        薪资确定方式

这里“工资加奖金”中的“工资”，目前广泛沿用的还是事业单位的工资核算发放体系。

而“奖金”一般采用与产值密切挂钩的提成及平均奖形式，其中：一线生产技术岗位按自身产值以一定比例提成，管理及后勤岗位，从经营层到普通后勤人员，则一律以一线人员的平均奖或者一线部门的人均产值为基数，按层级划分一定比例来分配奖金。

有些单位，对一线部门的收入采用包干模式，即先按工资体系标准进行日常发放，等到年终时，以该部门的总体产值直接切出一块为部门总收入，然后再由部门按内部人员的个人产值情况分配到个人（有的要事先扣除部门费用），分配时在个人总收入中扣减平时发放的工资部分，余下的就算作生产技术人员的奖金。因此，这种方式实质上也是“工资加奖金”的一种，只是对生产人员的奖金分配权下放到了部门，即所谓的“二级分配”。

这种模式下，工资部分一般是比较静态地与员工的职称、工龄及行政职务的级别挂钩，也包括参照事业单位发放的一些补助、津贴等，相对面言，一方面比较固化，平时变化不大，即使有变化，也往往是同升同涨，对员工的激励作用不强，同时，在员工的整体收入中比例较低，对整体收入影响较小。因此，对员工真正起引导和激励作用的是奖金。

1.2        存在的问题

这种传统的收入分配体系实施到现在，已经暴露出许多问题来。

例如：片面强调产值而忽视技术质量和管理提升；管理部门找不准自身定位，自身作用无法发挥和体现，还容易被误认为是生产部门“养”起来的；不同层级、岗位、能力的员工之间，收入不能保持合理差距，甚至产生倒挂现象；经营者的报酬与其岗位责任、风险不匹配；大锅饭顽疾难去；员工缺乏提升动力和通道……，等等。

由此出现一个怪现象：一方面员工收入明显高于当地社会工资水平，另一方面，员工却普遍感觉不满意，不公平，企业凝聚力不强，骨干陆续流失。为何如此，企业却找不到答案。

1.3        问题的根源

这种传统的收入分配方式之所以存在诸多不合理性，根源在于其并未有效地发挥薪资本身在企业运营发展中应当发挥的作用。

如前所述，这种分配模式对单位内部具有强烈的产值引导作用，却忽视了生产与经营、技术管理岗位人力资源要素价值和岗位责任的差异，造成管理部门找不到定位，无法居有应有的地位，发挥应有的作用，甚至连“一把手”都沉于具体的生产工作中，而没有精力（一定程度上也是缺乏意识）思考宏观，抓整体管理。

市场条件下的勘察设计企业已不是原来计划体制下“接单生产”的生产车间型组织了，而是需要以实现系统目标来立足于市场并求得持续发展的独立市场主体。单纯产值引导使企业整体误入对产值目标的片面追求，而忽视技术、质量、管理等综合目标的实现。削弱了市场竞争力，难以可持续发展。

同时，这种引导也忽视了同为生产岗位的生产技术人员人力资源个体差异，忽略了使得生产技术人员个人之间的能力、水平、经验差异，而这种差异对于提供技术服务产品的勘察设计单位而言，往往意味着产品服务质量、价值的差异，而这单靠产值是难以衡量的。

而且，单一衡量标准的收入分配体系也在很大程度上丧失了薪资的灵活调节功能，一些企业为平衡收入，缓解矛盾而发放的这补贴、那津贴，最终往往福利化，反而成为企业负担。

此外，一些单位在采取收入包干时，将一线人员的社保成本也摊入部门或员工收入中，搞“一脚踢”，，容易淡化员工对企业的归属感，使凝聚力下降。

正是由于收入分配没有充分把握企业特征，没有有效发挥薪资本来应该发挥的功能，因此，尽管收入分配往往高于当地社会水平，却并不能真正激励员工。

（未完待续）